20 Ключей Системы Операционного Совершенства

Уровень 1: В команде мало или почти нет всем понятных командных инструментов управления данными и/или выявления/решения проблем. Качество обслуживания командой других подразделений слабое, отсутствует система оценки, нет планов улучшения.

Уровень 2: Большинство членов команды понимают действие немногих инструментов, но и те применяются непоследовательно. Разрабатывается план выявления необходимых инструментов и обучения команды их использованию. Команда обращается к подразделениям‑клиентам для оценки ее эффективности. Проблемы выявляются и наглядно отображаются для планирования улучшений. Перед командой стоит множество неразрешенных проблем.

Уровень 3: Все члены команды понимают действие небольшого набора базовых инструментов решения проблем. Для решения существующих проблем используются соответствующие инструменты, но в анализе мелких проблем по‑прежнему преобладает субъективный характер. Выработаны показатели мониторинга степени удовлетворенности клиентов. Есть планы постоянного улучшения с целью устранения корневых причин наиболее серьезных проблем. Мелкие проблемы возникают регулярно, но быстро разрешаются.

Уровень 4: Все члены команды понимают и применяют соответствующие инструменты для решения всех проблем. Умение использовать инструменты отслеживается посредством специальных таблиц взаимного обучения. Все серьезные и многие мелкие корневые причины неудовлетворенности клиентов устранены. Почти все потенциальные проблемы изначально исключены предупредительными мерами.

Уровень 5: Кроме новичков все мастерски используют все основные инструменты из числа применяемых в данной команде и постоянно разрабатываются планы дальнейшего повышения квалификации. Удовлетворение клиентов близко к полному: соответствующие показатели постоянно высоки.

Уровень 1: В команде мало или почти нет всем понятных командных инструментов управления данными и/или выявления/решения проблем.

Уровень 2: Большинство членов команды понимают действие немногих инструментов, но и те применяются непоследовательно. Разрабатывается план выявления необходимых инструментов и обучения команды их использованию.

Уровень 3: Все члены команды понимают действие небольшого набора базовых инструментов решения проблем. Для решения существующих проблем используются соответствующие инструменты, но в анализе мелких проблем по‑прежнему преобладает субъективный характер.

Уровень 4: Все члены команды понимают и применяют соответствующие инструменты для решения всех проблем. Умение использовать инструменты отслеживается посредством специальных таблиц взаимного обучения.

Уровень 5: Кроме новичков все мастерски используют все основные инструменты из числе применяемых в данной команде и постоянно разрабатываются планы дальнейшего повышения квалификации.

Уровень 1: Взаимное обучение не отслеживается и осуществляется только после появления проблем.

Уровень 2: Команда начинает определять задачи и строить матрицу компетенций.

Уровень 3: Гибкость умений для всех задач команды наглядно отображается. Цели по развертыванию взаимозаменяемости в команде установлены. Как минимум половина сотрудников умеют выполнять 3 критические задачи.

Уровень 4: В команде есть планы обучения по освоению и развитию навыков для каждого его участника. Любую задачу могут выполнить 2 и более человека, и 3/4 команды могут справиться со всеми задачами. Такая команда начинает изучать задачи вышестоящих/нижестоящих команд.

Уровень 5: Кроме новичков все члены команды способны выполнять 90% задач, и все они не только визуально отслеживают задачи своих «поставщиков» и «клиентов», но и способны выполнять 50% этих задач.

Уровень 1: В команде нет понимания цели, их не знают, цели постоянно меняются.

Уровень 2: Команда визуализирует краткосрочные (дневные и недельные) цели с этапами, датами завершения и ответственными за выполнение.

Уровень 3: Среднесрочные цели (месячные и квартальные) добавляются на информационное табло. Кратко‑ и среднесрочные цели отображаются и отслеживаются. Команда быстро принимает меры для достижения некоторых ранее не реализованных целей. Изменения плана вызывают определенные проблемы.

Уровень 4: Кратко‑, средне‑ и долгосрочные цели отслеживаются и визуализируются. Команда полностью отвечает за достижение целей с учетом изменений, что практически не вызывает у нее никаких проблем.

Уровень 5: Команда полностью отвечает за все цели, быстро адаптируется к изменениям и активно предупреждает потенциальные проблемы. Цели всегда достигаются.

Уровень 1: Есть общие требования к компетентности работников, но они не обнародуются. Отсутствует процесс повышения компетентности.

Уровень 2: Команда определяет функциональные и технические требования к работникам. Члены команды начинают улучшать существующие наборы умений в ходе подготовки и обучения.

Уровень 3: Команда сравнивает компетентность команды с лучшими практиками в ее отрасли/области. Все члены команды участвуют в 3‑х и более важных технических внутренних/внешних семинарах ежегодно.

Уровень 4: Функциональная и техническая компетентность команды соответствует лучшим стандартам отрасли/области. Члены команды способны обучать функциональным/техническим умениям своих коллег.

Уровень 5: Некоторые члены команды сами проводят семинары в своей отрасли/области; как минимум 1 член команды имеет функционально/технически новаторские публикации.

Уровень 1: Команда не знает или почти не знает, кто ее внешние клиенты и/или как на них сказывается работа команды.

Уровень 2: Данные о внешних клиентах, важные для эффективности команды, вывешиваются, рассматриваются и обсуждаются ее членами. Команда начинает разрабатывать планы решения наиболее важных проблем.

Уровень 3: В команде разработан план с контрольными этапами, датами завершения и обязанностями для решения всех основных проблем внешних клиентов. Большинство важных проблем решены.

Уровень 4: Все важные проблемы внешних клиентов решены, и команда занимается менее значимыми проблемами, визуализируя планы решения с контрольными этапами, датами завершения и обязанностями.

Уровень 5: Команда решила все вопросы внешних клиентов и способна справиться с любой новой проблемой в течение 24 часов. Внешние клиенты рассматривают команду как подразделение мирового уровня.

Уровень 1: В рабочей команде нет явного лидера. Отсутствует представление о роли и целях команды.

Уровень 2: В рабочей команде есть признанный лидер и есть представление о роли рабочей команды. Работники участвуют в утверждении решений, но окончательное слово остается за лидером.

Уровень 3: Разработали план достижения целей. Члены команды влияют на принимаемые решения, но окончательное решение остается за лидером.

Уровень 4: Все члены команды понимают план достижения целей. Решения вырабатываются всеми членами команды, лидер играет роль ведущего.

Уровень 5: Все понимают перспективы, план и способы его выполнения. Члены команды имеют право принимать решения, необходимые для достижения целей. Лидер включается по мере необходимости; его вмешательство всегда уместно и доброжелательно принимается работниками.

Уровень 1: Команда работает в режиме кризисного управления. Действия реактивны, сотрудники только «тушат пожары».

Уровень 2: Для команды установлены приоритеты; но есть разногласия по методам их достижения, большинство решений принимают менеджеры.

Уровень 3: Решения по приоритетам в основном принимаются в команде; она начинает устанавливать многие приоритеты самостоятельно, разрабатывает и вывешивает планы управления.

Уровень 4: Команда берёт на себя ответственность за все приоритеты, разрабатывает и визуализирует соответствующие планы. Лидер лишь проверяет и редко корректирует.

Уровень 5: Команда сама определяет все свои приоритеты, исходя из целей организации, и действует полностью в соответствии с ними.

Уровень 1: Мало стандартизированных процедур работы, известных и принятых командой.

Уровень 2: Участники знакомы с примерными стандартами образцовой команды; часть стандартов разработана и принята совместно.

Уровень 3: Стандарты работы существуют для 80% ключевых задач команды и используются для взаимного обучения.

Уровень 4: Для 95% задач есть стандарты, разработанные с участием всех, и они реально применяются.

Уровень 5: Стандарты есть для всех действий команды и постоянно улучшаются.

Уровень 1: Ежедневные совещания не проводятся или проводятся только при особых новостях.

Уровень 2: Начали проводить ежедневные совещания, но посещаемость и регулярность низкие.

Уровень 3: Совещания проходят почти каждый день, большинство сотрудников участвуют и осознают важность формата.

Уровень 4: Совещания проходят ежедневно, посещаемость 100%, большинство активно участвуют.

Уровень 5: Каждый считает ежедневные совещания ключевым элементом командной работы.

Уровень 1: Сроки и обязательства не определены, не задокументированы, часто нарушаются без последствий.

Уровень 2: Команда начинает отслеживать сроки и обязательства, но нарушения ещё регулярны.

Уровень 3: Введена система управления сроками, соблюдение в целом хорошее, но иногда есть серьёзные срывы.

Уровень 4: Система управления сроками освоена, ответственность закреплена, требования клиентов выполняются вовремя.

Уровень 5: Сроки всегда чётко определены и не нарушаются, клиенты полностью уверены в своевременности поставок.

Уровень 1: Управление временем не считают важным инструментом, сверхурочные обычны.

Уровень 2: Команда осознаёт важность управления временем и начинает применять последовательную систему (ПССУВ).

Уровень 3: Все члены используют ПССУВ, сверхурочная работа требуется не чаще раза в неделю.

Уровень 4: Команда мастерски пользуется ПССУВ, время почти не тратится впустую, сверхурочные редки.

Уровень 5: Управление временем на уровне мастерства, сверхурочные практически отсутствуют.

Уровень 1: Роли и обязанности устанавливаются стихийно или на основе прошлых практик.

Уровень 2: Менеджер в одностороннем порядке определяет роли и обязанности.

Уровень 3: Лидер индивидуально обсуждает с каждым участником его роль и обязанности.

Уровень 4: В ходе общего обсуждения в команде согласуются и подробно описываются роли и обязанности.

Уровень 5: Уровень 4 + роли и обязанности постоянно отслеживаются и корректируются всеми членами команды.

Уровень 1: Визуальное управление отсутствует или информация устарела и не связана с работой.

Уровень 2: Есть визуализация с важной информацией, точность примерно 80%.

Уровень 3: Визуальное управление активно улучшается, точность около 95%.

Уровень 4: Ответственность за обновление на табло закреплена за командой, точность около 99%.

Уровень 5: Визуализация – предмет гордости команды и символ приверженности целям.

Уровень 1: Планировка офиса сложилась стихийно, без учёта потоков работы и коммуникаций.

Уровень 2: Команда изучает варианты улучшения, фиксирует текущую схему и альтернативы.

Уровень 3: Пространство изменено для улучшения потоков работы и общения, но отдельные проблемы остаются.

Уровень 4: Оборудование и рабочие места размещены удобно для процессов, пространство гибкое и мобильное.

Уровень 5: Площадь используется максимально эффективно, команда считает планировку почти идеальной.

Уровень 1: Пространство завалено неиспользуемыми вещами, заметна грязь и беспорядок.

Уровень 2: Начат план уборки и наведения порядка, удалён мусор и устаревшие материалы.

Уровень 3: Эффективность уборки оценивается несколько раз в неделю, результаты видны и обсуждаются, всё промаркировано.

Уровень 4: Наведение порядка ведётся в течение дня, проверки показывают почти идеальные результаты, планируется оптимальное размещение.

Уровень 5: Уровень чистоты и порядка близок к 99,99%, всё хранится оптимально и удобно для использования.

Уровень 1: Сотрудники не всегда приходят вовремя, есть заметный процент отсутствий и высокая текучесть.

Уровень 2: Обычно приходят вовремя, готовы к сверхурочной работе при необходимости, доля отсутствующих менее 3%.

Уровень 3: Всегда приходят вовремя, отсутствия менее 2%, текучесть менее 5%.

Уровень 4: Приходят вовремя, работают с энтузиазмом, сверхурочные редки, отсутствия менее 1%, текучесть менее 3%.

Уровень 1: Критические процессы практически не измеряются.

Уровень 2: Начата работа по определению ключевых показателей для критических процессов.

Уровень 3: Ключевые показатели критических процессов отслеживаются и визуализируются, есть планы улучшений.

Уровень 4: Отслеживаются показатели всех основных и большинства второстепенных процессов, контролируется выполнение планов улучшения.

Уровень 5: Показатели всех критических процессов отслеживаются регулярно, корректирующие действия встроены в ежедневную работу.

Уровень 1: Бюджеты и затраты не отслеживаются или не известны команде.

Уровень 2: Команда отображает свои затраты, периодически публикуются данные о производительности.

Уровень 3: Годовой бюджет задаётся и вывешивается, соблюдение обсуждается ежемесячно.

Уровень 4: Команда участвует в разработке бюджета и несёт основную ответственность за его выполнение.

Уровень 5: Команда полностью управляет всеми аспектами бюджета при минимальном участии менеджмента.

Уровень 1: Нет центрального места хранения, документация неполная и устаревшая, у каждого свои «архивы».

Уровень 2: Удаляются устаревшие и избыточные документы, задаётся общее место хранения, но оно используется не всегда.

Уровень 3: Индивидуальные места хранения устранены, документы иногда всё ещё теряются или дублируются.

Уровень 4: Все используют центральное место хранения, ошибки размещения и дубли маловероятны.

Уровень 5: Документы всегда на своих местах, актуальны и доступны каждому быстро.